Resumen

El objetivo del trabajo se basa en la presentación de un modelo que permita gestionar la incertidumbre de significados, basándose en que el futuro de la organización se depende de su estructura cognitiva. Al pensar en un modelo de gestión de la incertidumbre, implica pensar en un modelo de comunicación estratégica; por lo que gestionar la incertidumbre se convierte en un factor crítico para el destino de la organización. Por lo tanto la tarea de la comunicación será la de darle forma conceptual a la propuesta corporativa. Transformar el producto, servicio, idea en un concepto, colocarlo en los públicos y gestionar sus efectos.

El Modelo de Matrices, que aquí se presenta, es una metodología destinada al diseño y a la gestión de un proceso estratégico de comunicación. A través de esta estructura de trabajo, una organización, podrá diseñar sus parámetros para construir vínculos con sus diferentes públicos y desarrollar una gestión dinámica de las decisiones corporativas. La esencia del modelo es la conformación de una trama de vínculos con los públicos a partir de una propuesta; El diseño de este proceso tiene una secuencia de aplicación que parte de la definición de la propuesta hasta el desarrollo de una estructura de evaluación para el monitoreo del proceso en general.

Fundamentalmente el modelo brinda a la organización un método para construir una propuesta sólida y atractiva (propuesta diferencial), destinada a determinados sectores sociales (públicos funcionales) a través de espacios y elementos de comunicación (acciones estratégicas) bajo una estructura de monitoreo y gestión de los vínculos (evaluación).

Palabras Clave: identidad corporativa, modelo de matrices, modelo de comunicación estratégica.

¿Dónde está el futuro?

La realidad corporativa es una trama de significados que contempla, al mismo tiempo, una mirada sobre el presente y una mirada sobre el futuro. Dos mapas (presente y futuro) que trazan posibles acciones sobre un entorno dinámico; aprehensible sólo con probabilidades, intuición y expectativas. El presente es un mapa que define el territorio corporativo, el entorno de competencia, la características de los públicos, el diseño de los procesos, los métodos de trabajo y los patrones que regulan esta trama de relaciones. Recuerdos, rutinas, éxitos y fracasos son los parámetros que conforman la identidad corporativa; un intricado laberinto que ha llevado a definir “lo que la organización es”. El futuro es un mapa de probabilidades, de recursos inexplorados y de situaciones posibles. El futuro es una de las caras de la misma moneda que carga expectativas, deseos y necesidades. Es imposible mirar el futuro sin la ventana del presente. Es imposible abrir esta ventana, sin la visión del futuro. Ambas caras, de la misma realidad corporativa.

En la definición de esta realidad corporativa se entrecruzan: percepciones individuales, diálogo estratégico y construcciones colectivas de significados. Este abigarrado tapiz multicolor, polisémico, contradictorio y complejo es la base cognitiva de todas las decisiones de la organización. La realidad actual de las organizaciones, determina el mapa de posibilidades y recursos futuros. La definición del presente determina la visión de futuro y la percepción del futuro determina la concepción del presente. Es imposible pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la cual se está analizando. Presente y futuro son procesos simultáneos de creación de realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones diseñan intervenciones en la sociedad.

Entonces, ¿dónde está el futuro? El futuro está “en la cabeza y en el corazón” de la organización. Traducido a un lenguaje técnico podríamos decir que el futuro está en la cultura y en la conducta de la organización. No está delante de nada, ni depende de un lugar en el calendario. El futuro está en los significados que definen la realidad corporativa y en las relaciones que trazan un camino complejo e incierto en el tiempo. El futuro está en lo que la organización cree y siente respecto de hoy y de mañana. El futuro está en la definición del mapa corporativo. El futuro está en el paradigma colectivo de la organización. Utilizamos aquí el concepto de paradigma para definir “el conjunto de nuestras premisas”; tal como plantea Gustavo Boog, “paradigmas son nuestras creencias, valores, formas de vida, ideología, conceptos y preconceptos”; y señala “los paradigmas crean nuestros caminos, formando verdaderos surcos y huellas mentales. Son una programación, que determinan lo que vemos y lo que no vemos.” [1]

El futuro está en los significados compartidos y en las relaciones. El impacto de todas las demás variables políticas, sociales, económicas y tecnológicas sobre esta trama de significados, genera una realidad más o menos incierta y un futuro más o menos complejo. La causalidad lineal se pierde en efectos múltiples y situaciones desconocidas. La comunicación se mete en este territorio tratando de otorgar un sentido a estas percepciones, a los significados y las distintas señales del entorno.

Este futuro dinámico, emergente, imprevisible, genera la pregunta que traza el objetivo de este trabajo ¿cómo gestionar la incertidumbre de significados? Parece una paradoja, gestionar lo que en principio no existe, prever lo que no está y que no sabemos de dónde viene. De todas maneras, esta paradoja, “hacer existente lo inexistente”, está presente en cada decisión. Desde la más pequeña hasta la más significativa; todas las acciones tienen un impacto en las posibilidades de desarrollo de la organización. En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en sistemas de comunicación basados en simplicidad y linealidad. La estructura de estos modelos no puede dar cuenta de la complejidad de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de interacción entre la organización y sus públicos se pierden bajo una estructura rígida y determinista.

La definición estratégica de muchos modelos de comunicación está basada en un futuro “enlazado”. Bajo esta concepción se podría pensar que atrapando el futuro, se pueden prever resultados, diseñar acciones certeras, efectivas y unívocas. Pero el futuro es el resultado de procesos emergentes, de situaciones desconocidas que dependen de la conjunción de múltiples variables. Por eso, un futuro “enlazado” en cuadros estadísticos y tablas comportamentales es una falacia que suele llevar a la arrogancia corporativa y a la construcción de estrategias lineales y persuasivas.

Diseñar estrategias es diseñar significados y ponerlos en acción; crear realidades y gestionar sus efectos. El mundo se está reconfigurando basado en la interacción y la emergencia de significados que surgen de una interacción cada vez más compleja y dinámica. Por lo tanto es imposible desarrollar un proceso estratégico con herramientas destinadas a gestionar cosas aisladas (contenidos, medios, segmentos de públicos, etc.). La gestión de la incertidumbre está en la gestión de los procesos, en la gestión de las relaciones y los significados emergentes. Gareth Morgan sostiene que “las teorías del caos y de la complejidad están suponiendo la aparición de nuevas perspectivas en el entendimiento del fenómeno organizativo”. Y agrega que “en este traspaso de siglo también hay una serie de conceptos vinculados a las teorías del caos y de la complejidad que están llamando a un nuevo cambio de paradigma”.[2] Jay Forrester el creador de la Dinámica de Sistemas, en un documento de la Universidad de Sevilla señala que “la comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales y económicos”. En este sentido agrega que en general en las escuelas empresariales “se forman operadores de corporaciones. Casi no se presta atención al diseño de corporaciones” y señala que “en el futuro, tendremos la necesidad de tratar con el modo en que las políticas determinan el futuro de la organización.” [3]

Los modelos de comunicación no han dejado de ser cibernéticos y casualistas en la medida que siempre están suponiendo interpretación y no construcción. Están basados en la presunción de una variable independiente (emisor) que genera efectos en una variable dependiente (receptor). El problema comienza cuando la variable supuestamente dependiente comienza a comportarse de manera autónoma. Esto es: el público construye los significados con su propia versión de la realidad. La interpretación unívoca de los significados se desarma en múltiples posibilidades de contenido. ¿Es posible gestionar esta realidad múltiple? ¿Es factible intervenir y mantener una interacción, de manera tal, que las realidades puedan mantener cierta sintonía?

El futuro no está en un calendario, el futuro de la organización está en su estructura cognitiva, en sus paradigmas. El futuro no está adelante, el futuro está en la mirada, en el mapa y en la visión. Este planteo no cuestiona el tiempo, al contrario lo resalta siguiendo los postulados de Ilya Prigogine cuando señala que el tiempo es irreversible. “El tiempo fluye unidireccionalmente desde el pasado hacia el futuro. No podemos manipularlo, no podemos viajar hacia atrás en el tiempo. El viaje a través del tiempo es un tema que siempre ha atraído a los literatos, desde Las mil y una noche hasta La máquina del tiempo de H.G.Wells”.[4] El tiempo es irreversible hacia atrás e impredecible hacia delante. Lo que fue significativo ayer no necesariamente lo será hoy; y mañana no conocemos las condiciones en las que se va a desempeñar la organización. El futuro lineal es peligroso, porque implica considerar la certeza de algo que todavía no existe.

Volvemos entonces a la pregunta inicial ¿cómo gestionar la incertidumbre? ¿Con más control? Este trabajo plantea que para gestionar la incertidumbre es necesario más diálogo e interacción. No se puede navegar en la imprevisibilidad sofocando la sorpresa y la incertidumbre. Es necesario abrir este espacio a miradas múltiples y puntos de vista diversos. Profundizar la naturaleza de la diversidad no la imposición de la uniformidad. La comunicación estructura el espacio en el que se me mueve la organización. Por lo tanto “el adentro y el afuera” es una construcción. La línea que separa a la organización de sus públicos es una ilusión mediada por el lenguaje.

Diseñar estrategias es diseñar significados. Persuasión y diseño resultan dos posturas diferentes en la estructura de las relaciones. Por lo tanto; la estrategia es una actitud, es una postura ante las relaciones. Por eso, la gestión estratégica de la comunicación trasciende al modelo que la organización utiliza para diseñar intervenciones en la comunidad. De acuerdo a nuestro punto de vista, pensar en un modelo de comunicación estratégica, implica pensar en un modelo de gestión de la incertidumbre. En este sentido, es necesario revisar dos concepciones claves en la configuración de la vida corporativa: la concepción de espacio y tiempo.

La concepción de espacio implica pensar en la configuración de la realidad corporativa. Desde esta realidad corporativa se diseñan las intervenciones en la comunidad. Desde esta concepción de: organización, producto, propuesta, mercado, público, sujeto, etc., surgen las acciones, la interacción y los resultados. Es un punto de problematización interesante pensar ¿cómo la organización construye, interpreta y utiliza su mirada de la realidad? La concepción de tiempo implica pensar en las posibilidades de acción y en la gestión de las decisiones. Pensar en el tiempo es pensar en el impacto de las decisiones, en la emergencia de nuevos procesos, en el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su concepción de tiempo, la organización, puede trazar caminos lineales y unívocos o caminos probables y complejos. En este punto de reflexión lleva a pensar ¿cómo la organización visualiza, construye y gestiona su futuro?

Espacio y tiempo dentro de un modelo de comunicación aparecen como parámetros claves para trascender el monólogo y la persuasión en el que algunas organizaciones suelen estructurar su comunicación con los diferentes públicos. Este planteo complementa una mirada acerca de los comportamientos inciertos de los públicos. Es una mirada más amplia de las relaciones en las organizaciones. Al mismo tiempo, es un intento metodológico para tomar de la riqueza de la interacción, recursos y posibilidades de desarrollo corporativo.

Este concepto abarca dos aspectos. El primero, la construcción de modelos, en relación a los sistemas de interpretación que intentan otorgarle un orden a la realidad, qué elementos y qué relaciones componen un modelo teórico. El segundo aspecto, implicancia de los resultados, considera la operatividad de estos sistemas en la lectura de la realidad, previsibilidad de los movimientos y la funcionalidad de los resultados. Información y orden; una vieja batalla entre la realidad y los confundidos, entre el desorden y la información.

Miramos la realidad desde sistemas de interpretación y según las características de esta estructura se construyen los modelos, los sistemas de representación, que condicionan los resultados operativos de las intervenciones. La información recolectada no es aséptica; todo depende de la red cognitiva desde donde miramos. Sobre la base de este postulado, también se puede considerar que la realidad está conformada sólo por aquello que tiene sentido en nuestra red de significados. Un clásico postulado de la Cibernética plantea que “no hay diferencia entre información y percepción.”[5] Cuando miramos la realidad la estamos construyendo. En el mismo acto miramos, relacionamos y construimos.  Una vez más la paradoja: cuanto más informados más confundidos. Daryl Corner señala que “la mayoría de los líderes no está preparado para enfrentar la dinámica de estos días porque les falta una apreciación de la tensión que existe entre la demanda cada vez más compleja del entorno y los escasos recursos disponibles para ayudar a las organizaciones en estas rupturas”. Sobre estas condiciones de ambigüedad e incertidumbre, el autor agrega “se reducen las posibilidades de predicción, dejando a las personas sin el fundamento para una sensación de control sobre el entorno.”[6]

Resulta interesante, entonces, pensar ¿Desde qué modelo estamos mirando la realidad? para reflexionar acerca de la posición desde donde “recortamos” el entorno que luego se traduce en estrategia de comunicación, argumentos y diseño de símbolos y acciones. ¿Cómo hacer para ver otras cosas? La organización sólo puede ver lo que está dentro de su territorio de credibilidad, aquello que ha recortado a partir de su sistema de interpretación. Los límites del territorio de credibilidad están definidos por los paradigmas de la organización. El entorno corporativo es mucho más amplio que lo que la organización considera. Es necesario, para ver otras cosas del entorno corporativo, mantener una redefinición constante de aquellos parámetros que definen la mirada de la realidad.

La estrategia es interacción, es intercambio de subjetividades, es multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado en la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones que se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar y la incertidumbre determinan factores de interpretación.

Implicancia estratégica de las sutilezas

Acceder a la complejidad a través de la creación de modelos es la metodología que el hombre ha utilizado a lo largo de su vida para interpretar, comprender y prever los movimientos del entorno. En este sentido, uno de los factores esenciales que aparecen ligados a los modelos son los resultados. Cuando a través de la utilización de determinados modelos se obtienen resultados esperados; estas estructuras, pasan a formar parte del hábito. Estos modos de percibir, interpretar y prever se naturalizan. De esta manera, la complejidad encuentra un orden. Así, cuando un modelo alcanza los resultados deseados aparece una ilusión de equilibrio que permite mantener cierto orden en la interpretación de los acontecimientos. De todas maneras, ese equilibrio, no es más que una ilusión. Cuando la realidad irrumpe con imprevistos, una vez más aparecen espacios vacíos en la red de significados.

Siguiendo este razonamiento, gestionar la incertidumbre se convierte en una cuestión clave para el destino de la organización. Esta es la paradoja esencial de toda estrategia corporativa. Cómo desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez posibilite construir el destino de la organización desarrollar la visión y los objetivos corporativos.[7] Continuando con el planteo de Daryl Corner que señalamos en los párrafos anteriores, “los cambios ocurren cuando las organizaciones enfrentas situaciones que no esperaban.” El autor plantea tres procesos para entender como se construyen las expectativas: “las situaciones que desencadenan los acontecimientos, las percepciones a aportan datos antes de significar las situaciones y finalmente las implicaciones que determinan las decisiones según el marco de referencia desde la cual se analizan las situaciones y se trazan posibilidades”. Finalmente señala que “todos los eventos son interpretados a través los filtros de nuestra percepción, en este sentido lo importante no es la relación entre las expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas y los propios filtros perceptivos.”[8]

Desafiar la mirada

Siguiendo el análisis de la complejidad inherente a los procesos, podemos pensar que nuestra propia mirada es aquello que la que la ordena. Esta percepción de la complejidad es lo que determina nuestras acciones y movimientos en el entorno. La base de nuestra percepción es un esquema de pensamiento. Según nuestro esquema de pensamiento vamos a mirar la realidad más o menos compleja. Desde nuestro esquema de pensamiento vamos a construir el territorio de credibilidad sobre el cual se sustentan todas las acciones. En este sentido, el sistema de interpretación determina la visión sobre la realidad, esencialmente influye sobre los modos de “aprehender” la complejidad. Según el esquema de pensamiento, la mirada será diferente y por lo tanto también lo será la actitud en el desarrollo de la estrategia.

Desafiar la mirada implica cuestionar el territorio de la credibilidad desde el cual se diseñan las estrategias de las organizaciones. Revisar los caminos trazados, la validez de las configuraciones y abrir el laberinto de ideas a las posibilidades de nueva información. Desafiar la mirada significa considerar las contingencias de los límites trazados arbitrariamente desde la realidad corporativa.

El universo de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se busca controlar el riesgo desde un paradigma de simplicidad. Muchas de las soluciones de gestión basadas exclusivamente en los resultados tienen esta lógica. La búsqueda de las causas iniciales para sofocarlas es la fantasía de una conciencia tan arrogante como insegura. Esta visión simplista de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en una cápsula tan cómoda como vulnerable.

Cuando la mirada y el modelo operativo permiten ordenar el contexto, se puede anticipar y prever con mayor facilidad. Cuando no se puede encontrar un orden a la complejidad del entorno, entonces prever movimientos y desarrollar acciones es más difícil. Por lo tanto, la percepción siempre será un mapa respecto de la realidad. La realidad corporativa es una construcción desarrollada por los integrantes de la organización. Es una hoja de ruta que permite los movimientos en un territorio en cual la información siempre es incompleta. La realidad corporativa es una trama de significados que interactúa y se renuevan entre los participantes de la relación.

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, esta concepción, está presente en cada decisión que la organización diseña: ¿qué forma le da a su propuesta?, ¿de qué manera conceptualiza a sus públicos?, ¿de que manera se percibe a sí misma? y ¿de qué forma percibe el mundo que la rodea? La respuesta a todas estas preguntas son conceptos que se construyen a partir de elementos aislados que van tejiendo realidades complejas a partir de la interacción. La visión de la realidad, esencialmente influye sobre los modos de “aprehender” la realidad.

La organización percibe, diseña y actúa desde su realidad corporativa, desde su territorio de credibilidad. Los públicos con los cuales la organización interactúa perciben, interpretan y deciden desde su realidad subjetiva. Una vez más, el modelo lineal se desgrana en significados emergentes. El final de las certezas en comunicación, es el principio de la estrategia. Surge un nuevo espacio de intercambio para el desarrollo de intervenciones: la realidad emergente. Un punto de contacto entre subjetividades y significados construidos. Diseñar estrategias es diseñar significados para la realidad emergente, los cual implica pasar de la fuerza de la persuasión del esquema matemático a la gestión de significados.
 

La realidad emergente es un punto de contacto entre  subjetividades y significados construidos

Diseñar estrategias en la realidad emergente

Interactuar implica poner en sincronía las construcciones de los actores que intervienen en el proceso. Las organizaciones van diseñando sus pasos el mercado a partir de configuraciones. Las configuraciones son imágenes de la realidad conformadas por la percepción a partir de datos del entorno completados con inferencias subjetivas. En este sentido, todas las configuraciones tienen un impacto en la interacción de cualquier organización. Una empresa o institución construye sus vínculos a partir de una configuración básica que es la propuesta que ofrece a sus públicos.

La propuesta es aquello que diseña la organización para colocar en un sector de la sociedad; puede ser un producto o servicio o bien actividades civiles, plataforma de gobierno, propuestas de desarrollo. Más allá de las formas, la síntesis de cualquier propuesta, el eje de lo que vincula a la organización con sus públicos, siempre, es una unidad cognitiva. Sea cual fuese el ofrecimiento que la institución propone, tenga anclajes físicos o bien sea absolutamente simbólico, lo que sintetiza el proceso de interacción siempre es un concepto.

Aquí abrimos un capítulo muy importante en el proceso estratégico de las relaciones: ¿cómo poner este concepto en sincronía con las realidades subjetivas de los públicos? Si consideramos que las configuraciones del público son esenciales para determinar la imagen, el consumo, la credibilidad, el apoyo y la elección; esta pregunta se torna estratégica porque de su respuesta depende el desarrollo de los vínculos corporativos. Lo que une a la organización con sus públicos es un concepto que tiene la dinámica propia de las relaciones. En la figura inferior, señalamos con un área gris el espacio de mayor interacción. Es el punto de mayor contacto. De todas maneras las realidades de los públicos, en su interacción trascienden este espacio compartido, generando nuevos significados (s1, s2, s3, hasta s10).
 

Sobre la base de la propuesta corporativa, los públicos interactúan generando nuevas interpretaciones y significaciones.

Desde el punto de vista técnico de la comunicación, estos nuevos significados son construcciones subjetivas sobre las cuales la organización no ha intervenido pero que influyen en las decisiones. Los públicos, sobre el eje de la propuesta, no sólo interactúan con la organización, sino que también interactúan entre ellos, generando a su vez estas nuevas interpretaciones y significaciones. El desafío es poner en sincronía la estructura de las demandas (realidades subjetivas), con la estructura de la propuesta (realidad corporativa).

Estrategia como interfaz, superficie de contacto de distintas realidades

Entonces lo que hay que definir es un sistema donde la empresa y el cliente puedan estar integrados en un proceso productivo y desarrollar un vínculo. Por eso utilizamos este término, interfaz, derivado de la tecnología que significa “conexión física y funcional entre dos aparatos o sistemas independientes”.[9]

La estrategia como interfaz

Considerando la estrategia como una interfaz, el proceso de comunicación se transforma en una gestión de significados. Las acciones de comunicación abandonan el impulso del convencimiento por la necesidad de la sincronía. Trabajar la comunicación como gestión de significados implica una serie de acciones para dotar a la propuesta de la organización (comercial, civil, gubernamental) de solidez estructural y coherencia conceptual. De esta manera el ofrecimiento corporativo se transforma en un concepto. La organización ofrece a sus públicos una unidad de significación. Estructurar un concepto es una forma de “crear” realidades, a través de una unidad de significación que toma un sentido compartido a través de la comunicación.

Es necesario pasar de una comunicación formal de datos a desarrollar un vínculo con los públicos. De esta manera, la organización, se acerca a sus receptores. A través de esta interfaz, puede mantener una sincronía con las realidades subjetivas y redefinir aquello que sea necesario para que pueda ser percibido según los objetivos de la organización. Diseñar estrategia es diseñar significados. La tarea de la comunicación es darle forma conceptual a la propuesta corporativa. Transformar el producto, servicio, idea en un concepto, colocarlo en los públicos y gestionar sus efectos. Es el cliente el que tiene que percibir que es el mejor producto para el, no basta con que la organización se lo diga.

La propuesta es el resultado de un proceso productivo que conforma una unidad de significación. Podríamos definir a la propuesta corporativa como la suma del producto básico más un entorno de significación. El producto de una organización puede ser un bien físico, servicios, proyectos, plataformas políticas, ideas, etc. El producto en su conformación básica necesita de un entorno de significación para generar un concepto.

Así, la propuesta global se transforma en una unidad más compleja que el tradicional ofrecimiento genérico. Al mismo tiempo, se conforma en una unidad competitiva más sólida que el ofrecimiento tradicional. Desde el punto de vista competitivo, no tiene el mismo valor ofrecer educación que una perspectiva de futuro. No es la misma percepción, cursar una carrera de grado que desarrollar un espacio de crecimiento profesional en la comunidad. La organización crea realidades cuando diseña el entorno de significación. En nuestro ejemplo, la organización no está ofreciendo Carreras de grado, está ofreciendo Perspectiva de futuro y un espacio de crecimiento profesional. Este ofrecimiento es una propuesta que trasciende la definición genérica y la solución coyuntural, lo cual conforma una realidad diferencial.

Ahora bien, para que este ofrecimiento pueda tener valor en los diferentes públicos, es necesario gestionar este concepto. La organización gestiona los significados cuando interviene sobre la dinámica de interpretación en los diferentes públicos. Gestionar implica desarrollar los diferentes programas de trabajo para sostener las características definidas en el entorno simbólico. Cuando la organización define su propuesta, en nuestro ejemplo Perspectiva de futuro y un espacio de crecimiento profesional, debe trabajar internamente para sostener lo que dice para que no se convierta en un conjunto de palabras vacías. Y debe trabajar externamente para mantener la dinámica de valoración en los públicos. La comunicación estructura el espacio en el que la organización se mueve. El mapa del “adentro y afuera” es una ilusión mediada por símbolos.

Al gestionar los significados, el afuera y el adentro forman parte de la realidad emergente. La estrategia como una interfaz permite la dinámica de las dimensiones que conforman el concepto. En este sentido se puede analizar ¿qué aspectos simbólicos se pueden agregar a la propuesta genérica para darle más solidez y valor?; entonces ¿qué cambios necesita la propuesta genérica para sostener el entorno simbólico?

No basta con las cualidades intrínsecas de la propuesta, los datos aislados. Lo importante es el concepto, la unidad de significación global. El poder está en el símbolo, no en la cantidad de datos aislados. La realidad emergente es un espacio compartido que surge a partir de compartir símbolos, realidades, conceptos. En esta dinámica los límites entre organización y públicos se tornan difusos. Este espacio se torna complejo en la interacción, donde la causalidad lineal se esfuma en la conformación de la realidad emergente. ¿Dónde está el Emisor y dónde está el Receptor?, es imposible responder a esta pregunta, todos son protagonistas en la construcción del significado compartido.  La comunicación estructura el espacio en el que la organización se mueve. La comunicación es el proceso que permite la dinámica de la realidad emergente. En este sentido planteamos que la comunicación estratégica es la gestión de los procesos, no la de datos aislados. La comunicación es la gestión del proceso que define el espacio en el que la organización se mueve. Es estratégica en tanto, de su gestión, el espacio compartido (la realidad emergente) tendrá mayor riqueza. En la dinámica de esos significados emergentes, la organización encontrará un terreno más fértil para el desarrollo de su propuesta.

La propuesta se transforma en el eje de las relaciones no sólo entre la organización y sus públicos, sino que también entre los públicos. Según nuestro planteo, es la organización la que define la realidad (a través del concepto que ofrece) y se lanza a correr riesgos. Esto significa que los públicos pueden o no compartir (valorar) la propuesta que está desarrollando la organización. Esto es lo que lleva a la organización a gestionar la realidad emergente. Crear y actuar son las dos perspectivas de desarrollo de la propuesta en la realidad emergente.

La incertidumbre como espacio de intervención

La comunicación crea realidades. Es un proceso inevitable se genera a partir de la producción de significados. Las palabras no son asépticas. Las acciones no son gratuitas. Todo lo que la organización dice o hace tiene un costo. Es imposible no comunicar. Esta es una premisa clásica de la Teoría de la Comunicación que se puede extrapolar, con la complejidad inherente, al desarrollo de la comunicación corporativa. Desde el punto de vista corporativo, Cees van Riel, señala que las “comunicaciones integradas de marketing” (CIM desde los años 90) comienzan a desarrollar un cuerpo teórico y metodológico “con el significado de integración de forma y de contenido de todos los mensajes comerciales de la empresa y dirigida a aumentar la eficacia de la actividad de comunicación integral de una empresa.” [10] La realidad corporativa no es una fotografía. El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes. Nuevos e imprevistos significados aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones con (y entre) los diferentes públicos. Las personas no son simples espectadores de una puesta en escena predeterminada; sino que se convierten en protagonistas a partir de la acción. Tal como sostiene Joan Costa “cuando el individuo se aproxima a un producto para probarlo o degustarlo, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o producto.”[11] La relación queda marcada y significada a partir de la experiencia.

La concepción de un mundo estático y objetivo, como una fotografía, se derrumbó en las postrimerías del siglo XX. Cada uno de nosotros es protagonista de la realidad que construye. El físico John Wheeler sostiene, en este sentido, una premisa desafiante: “el universo es un acto de observación y participación. La realidad no existe fuera del observador.”[12] Las implicancias corporativas de este postulado también son desafiantes. Karl Weick ha sido uno de los teóricos que ha trabajado este cambio de perspectiva en el desarrollo de la realidad corporativa. El autor plantea que “el entorno por el que tanto se preocupa la organización es puesto allí por la organización” y pregunta “si nosotros creamos el ambiente, ¿cómo podemos defender sus rasgos del objetividad, o sobre lo que es verdadero o falso?”[13]

La dinámica de los significados emergentes genera un nuevo punto de vista respecto de la dinámica corporativa; donde los límites de la certeza se pierden en una trama de azar e incertidumbre. Ralph Stacey, plantea un marco de análisis para estos nuevos desafíos corporativos, lo que él denomina “operar lejos del equilibrio” basado en los descubrimientos de las “nuevas ciencias matemáticas y naturales”. En este sentido, sostiene que “el mensaje central de las nuevas ciencias para las organizaciones es este: las organizaciones son sistemas de retro alimentación que generan comportamiento complejo donde los eslabones que unen la causa y el efecto están rotos. El orden diseñado mentalmente es reemplazado por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.”[14]

Siguiendo este razonamiento, si consideramos “el final de las certezas” ¿cómo se puede gestionar la incertidumbre? Esta pregunta establece los criterios de un nuevo paradigma estratégico en comunicación. El diseño de este Modelo de matrices y su metodología, parte de este cuestionamiento que a simple vista parece una paradoja, administrar lo que en principio no existe, prever lo ausente. En muchos casos esta incertidumbre de significados emergentes se ahoga en sistemas de gestión basados en simplicidad y linealidad. Muchos de los modelos de diseño de estrategias en comunicación no dejan de ser cibernéticos y casualistas en la medida que siempre están suponiendo interpretación de mensajes y no construcción de significados. Los públicos son protagonistas en la creación de sus realidades. En este sentido, es importante trabajar sobre los factores que intervienen en estos procesos de creación de realidades, pensar un modelo de gestión de significados y diseñar una metodología operativa que permita ampliar las posibilidades de visión y acción de una organización.

Joan Costa, cuando presenta el concepto de Imagen, la define como “una estructura de significados” que se construye en la interacción. La imagen no es un estado, es un proceso.”[15] La imagen corporativa es una estructura de significados que se genera en interacción. “La percepción es la realidad” sostiene Clemente Nobrega. Y avanza aún más en su planteo; “moldeando la percepción puede crear realidades.”[16] Pensar la imagen como un proceso implica un cambio de modelo de comunicación corporativa. Para operar en un proceso es necesario considerar la incertidumbre, el azar y la emergencia de nuevos eventos, significados y relaciones a lo largo del tiempo y el espacio. No se puede mirar y operar en la “sociedad red” con modelos del siglo XXVII. Este es el planteo de Margaret Wheatley[17] que sostiene “hemos desarrollado gráficos y cuadros y mapas para introducirnos en el futuro y los hemos venerado como los marineros antiguos hacían con sus cartas de viaje”.[18] Esta es la herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles. Los eventos ocurren al mismo tiempo que los significados. Los significados se producen junto con la acción. Hay que prepararse para la acción sin desvirtuar los significados esenciales de la organización. Esta es la paradoja de la complejidad. Manejar la cotidianeidad sin perder de vista el largo plazo. Actuar sin desconocer los valores esenciales de la propuesta. Tener la dinámica suficiente para atender las iniciativas de los públicos sin desdibujar la propuesta de la organización. El tiempo real es el espacio de aprendizaje y acción en las organizaciones. Stacey sostiene “la manera más creativa es un proceso en tiempo real, aprendizaje complejo, no la actividad lineal estática de planificación a largo plazo”.[19]

El futuro está en los paradigmas y en las acciones de la organización. El futuro está en cada decisión que la organización desarrolla y en el impacto que tienen las acciones en los vínculos corporativos. Siguiendo nuestro razonamiento, Clemente Nobrega plantea ¿cómo concebir, diseñar y ofrecer cosas, productos, procesos en un mundo que no nos permite prever que es lo que el público quiere?” Y responde: “Innovando. Pero para innovar necesita disciplina, no creatividad. Es una cuestión de modelos mentales porque innovar implica error. El fracaso es intrínseco a la innovación es por eso que los gerentes tienden a no innovar.”[20]

Parámetros de funcionalidad del Modelo de Matrices

El Modelo de Matrices es una metodología destinada al diseño y a la gestión de un proceso estratégico de comunicación. A través de esta estructura de trabajo, una organización, podrá diseñar sus parámetros para construir vínculos con sus diferentes públicos y desarrollar una gestión dinámica de las decisiones corporativas. Este planteo considera que la comunicación corporativa se desarrolla en un territorio dinámico de significación. El espacio que se construye en la interacción de la organización con sus públicos configura una realidad compleja e incierta. Estas características no implican anarquía, sino dificultad y en muchos casos imposibilidad de control de los significados.

La esencia del Modelo de Matrices es la conformación de una trama de vínculos con los públicos a partir de una propuesta. En este sentido, la propuesta cobra importancia como el corazón de los vínculos. La propuesta (producto, servicio, idea, proceso, que la organización ofrece a la comunidad) es una unidad de significación, que tendrá un impacto según la valoración que tengan los públicos de esta unidad.

El diseño de este proceso con el Modelo de Matrices tiene una secuencia de aplicación que parte de la definición de la propuesta hasta el desarrollo de una estructura de evaluación para el monitoreo del proceso en general. Antes de comenzar a desarrollar las categorías del Modelo de Matrices, podemos analizar la secuencia a través del siguiente gráfico y definir cada una de las etapas.

Definición de la propuesta

El primer paso es la definición de la propuesta. Aquí partimos de la integración de las dimensiones físicas y simbólicas en la conformación del producto como una unidad global. Cuando definimos estas dimensiones, señalamos que una propuesta se puede transformar en un ofrecimiento atractivo al satisfacer necesidades concretas y también satisfacer necesidades simbólicas: creencias, valores y expectativas. En este paso, es clave ofrecer a los públicos no sólo cualidades intrínsecas en la propuesta; sino conformar una unidad conceptual.

Ejemplificaremos este criterio con la definición de dos conceptos en dos tipos diferentes de organizaciones (una empresa Informatika y una organización civil Escuela de Emprendedores).

La definición de las categorías

El segundo paso consiste en definir las categorías de posicionamiento del concepto. Es decir a través de qué atributos o valores se va a diferenciar la propuesta. Estos atributos son claves, no sólo para la diferenciación y reconocimiento sino esencialmente para la percepción de valor del concepto ofrecido. Proporcionan a la estrategia de tres palabras “llaves” sobre las cuales deben apoyarse las comunicaciones en sus distintas dimensiones.[21] La definición de las categorías que permitirán claridad, dinámica y operatividad en la gestión de significados. Los atributos le dan forma a la promesa y definen el compromiso corporativo; de lo contrario el concepto sería una expresión literaria vacía de contenido y valor. Por lo tanto estos tres valores son claves para orientar los procesos en función del compromiso o promesa corporativa.

Un antecedente de estos conceptos se encuentra en Luis Sanz de la Tajada cuando plantea la definición de atributos de imagen en la configuración del perfil de empresa a proyectar.[22] También hay puntos de similitud con lo que Cees van Riel define como “puntos de partida comunes” (PPC) a los que asigna la utilidad de “crear prioridades claras para facilitar un definitivo control y evaluación de la política de comunicación”[23] Presentamos, a continuación, los atributos de las organizaciones que tomamos como ejemplo.

Definición de los indicadores perceptivos

El tercer paso de esta secuencia es la definición de los programas de intervención que van a sostener los atributos. Los denominamos indicadores porque son los elementos individuales a través de los cuales los públicos pueden percibir y experimentar e inferir conceptos globales.[24] La red simbólica definida necesita un marco operativo desde donde establecer todas las acciones materiales. Los programas de intervención le darán una coherencia general a las acciones particulares. Esta coherencia, a su vez tendrá relación con cada uno de los atributos que la organización ha definido para sostener su propuesta. Sin los indicadores perceptivos, sin la definición de programas concretos de intervención que brindan la información necesaria, la organización deja librado al azar las interpretaciones e inferencias de sus atributos. Sin la definición de los indicadores, los atributos, son simples palabras vacías (sustantivos o adjetivos), sin significación ni valor.
Tomando las organizaciones ejemplificamos los indicadores perceptivos desarrollando dos programas por cada atributo.[25]

Definición de las acciones

El cuarto paso de esta secuencia propone definir las acciones concretas de comunicación. Este es el paso final de un proceso que comenzó con el diseño de la propuesta corporativa. Cada una de las intervenciones va a estar contenida en el programa respectivo, que a su vez representa atributos específicos para sostener un concepto en el mercado o la comunidad. Las acciones pueden tener mayor o menor complejidad, pueden ser convencionales o extraordinarias, se pueden cambiar, redefinir o agregar, pero siempre van a tener un marco de contención que procura evitar los desarrollos arbitrarios sin coherencia ni sentido corporativo.

Cada uno de los programas tendrá diferentes soportes de comunicación (medios masivos, personales o grupales; gráficos, audiovisuales, multimediales), este desarrollo dependerá de las necesidades de expresión y de sincronía de significados.

Estructura del Modelo de Matrices

El siguiente modelo brinda a la organización un método para construir una propuesta sólida y atractiva (propuesta diferencial), destinada a determinados sectores sociales (públicos funcionales) a través de espacios y elementos de comunicación (acciones estratégicas) bajo una estructura de monitoreo y gestión de los vínculos (evaluación).

La secuencia del trabajo está basada en la utilización de cuatro matrices para definir:

• Las características del ofrecimiento con la Matriz de Propuesta diferencial

• Las características de los públicos destinatarios con la Matriz funcional de públicos

• El diseño de las intervenciones en los públicos con la Matriz de acciones estratégicas

• Los indicadores de evaluación y desarrollo con la Matriz de evaluación

Cada matriz contiene cuatro conceptos. Cada uno de ellos sintetiza un proceso de diálogo. La definición de estos espacios surge de preguntas específicas. En el esquema inferior colocamos el ejemplo de la matriz con los conceptos para definir las características de la propuesta.
 

Los conceptos de las matrices contienen un proceso de reflexión que surge a partir del análisis de datos cualitativos y cuantitativos. Estas definiciones conceptuales implican puntos de acuerdo sobre determinadas realidades que tienen que ver con la organización, su actividad y su entorno. La dinámica de los conceptos, inicialmente, tiene la orientación del movimiento de las agujas del reloj; primero se analiza el espacio 1 y así sucesivamente siguiendo la numeración. El objetivo de este movimiento es establecer un camino lógico y convencional que permita revisar los distintos conceptos sin saltear espacios de reflexión.
 
En el esquema inferior aparece la dinámica interna de reflexión en cada una de las matrices.
Una vez desarrollado el proceso de reflexión en el primer espacio, continúa con el segundo y así sucesivamente hasta completar la matriz. Luego continúa con la otra matriz.

Las matrices posibilitan un proceso de diálogo y acuerdo sobre factores específicos.

Esta disposición gráfica, las cuatro matrices con sus respectivos conceptos, tiene un sentido operativo. Una vez definido los conceptos, esta estructura gráfica será el mapa del proceso estratégico de comunicación. Todos los conceptos son protagonistas del proceso. En esta disposición gráfica están presentes todas las variables definidas que intervienen en el proceso. Se puede modificar o redefinir cada uno de los conceptos internos manteniendo una visión de todo el proceso. A través de esta estructura se puede analizar, diagnosticar, decidir y actuar. Se puede intervenir en cada parte (en cada concepto), sin perder la imagen del todo.

El modelo propuesto no se plantea como un modelo formal, resultado de una abstracción matemática, sino por el contrario es una estructura espacial que sistematiza el proceso de diálogo sobre determinadas variables que intervienen en el proceso de comunicación.[26] El desarrollo esta basado en la definición de cuatro unidades (conceptual, perceptual, de acción y de evaluación) en interacción permanente. En cada matriz se definen las variables (los conceptos) que intervienen en el proceso. El cambio de cada concepto, afecta la dinámica de la matriz correspondiente, por lo tanto afecta la Unidad correspondiente y esto afecta al proceso.

Siguiendo la secuencia que presenta el diagrama podemos trazar un ejemplo de la dinámica de las matrices. En este sentido, los movimientos de la realidad emergente, influyen en la propuesta diferencial (1). El impacto en la propuesta lleva a revisar la solidez de la promesa de solución que ofrece la organización (2). Los cambios en la promesa, vuelven sobre la Propuesta diferencial (3). A partir de estos cambios, se analiza la coherencia de esta nueva propuesta con las categorías diferenciales (4), ¿están en sintonía?; ¿es necesario modificarlas? A partir de allí se trabaja con el nivel de competencia para analizar las posibilidades (5). Finalmente se trabaja sobre la estructura de acción para implementar la comunicación de esta nueva propuesta en los públicos (6, 7, 8).

Definición de la propuesta

En el primer paso del proceso se trabaja, a través de la Matriz de propuesta diferencial, en el diseño del ofrecimiento que la organización realiza a un sector de la sociedad. En esta matriz se analizan cuatro parámetros que determinan una Unidad conceptual de intercambio. La propuesta ejecutiva será “la razón de ser del vínculo” entre la organización y sus públicos. En la medida que la propuesta tenga valor, tendrá credibilidad y participación.

La propuesta básica parte de la definición esencial de la propuesta. Este concepto generalmente se refiere a insumos físicos y/o definiciones genéricas del producto o servicio. El primer espacio es la respuesta a la pregunta ¿Qué ofrecemos?

Promesa de solución tiene como objetivo analizar la definición de negocio o actividad en relación a un criterio de utilidad. La pregunta es entonces: la actividad de la organización ¿qué problema le resuelve al público? o bien ¿cuál es la promesa de solución?

Los atributos diferenciales implica el análisis de los atributos para cumplir la solución / promesa. Esto significa pensar ¿alcanza con los elementos básicos definidos inicialmente?, o bien ¿será necesario agregarle algunos atributos particulares? Estos atributos diferenciales pueden ser intrínsecos o bien creados simbólicamente para generar un conjunto sólido de elementos que permita cumplir la solución / promesa con características particulares.

La propuesta diferencial define conceptualmente la propuesta de la organización (ya sea un producto, servicio o idea). La unidad conceptual, implica un elemento innovador, ya no está ofreciendo solamente un conjunto básico de insumos, sino un concepto que remite a un producto o servicio con una promesa y un entorno significativo contenedor. Ese entorno es el que va a generar un pensamiento en el público, sentimientos y decisiones.

Definición de los Públicos

En este cuadro presentamos la Matriz funcional de públicos, para analizar los destinatarios del ofrecimiento de la organización. Implica una reflexión acerca del ofrecimiento y el valor. Ahora bien, en esta segunda matriz comenzamos por identificar: ¿Generar valor para quién? ¿Quiénes son nuestros destinatarios? ¿Quiénes son nuestros clientes?
 

Perfil de uso y función se analiza uso cotidiano y trascendental que cumple el producto en un segmento de públicos. Aquí la pregunta inicial es ¿cómo se inserta la propuesta en la vida cotidiana? Ya no trabajamos solamente para un conjunto de personas con determinado nivel de necesidades coyunturales (nivel de uso); sino que además trabajamos para personas con un potencial de uso trascendental (nivel de función).

Niveles de satisfacción analiza, comparando con otras propuestas, el grado de satisfacción del público. Aquí no hay que pensar solamente en la competencia física (locales, empresas) o simbólica (marcas) y su grado de inserción. Estamos pensando en qué posibilidades inexploradas o insatisfechas existen en determinado hábito de consumo en un conjunto de personas y que nuevas funciones (usos ideales) puede desarrollar o generar la propuesta.

Las categorías diferenciales son las características con las que la organización va a sostener su propuesta en los públicos. Son conceptos claves que generan condiciones de interpretación óptimas para una percepción adecuada. Cuanto más claras sean las categorías desarrolladas más rápida y efectiva será la identificación de la propuesta. Estos atributos permiten ubicar la propuesta en una categoría (innovadora, dinámica, etc.) que genera confianza y decisión.

Indicadores perceptivos son los procesos de materialización concreta de la propuesta en cada sector social definido. Estos programas constituyen elementos de proyección social de la propuesta incluyen desde los programas y planes específicos de trabajo; hasta los programas de comunicación y gestión de símbolos, palabras, frases, esquemas, en los que las categorías se materializan.

Definición de las acciones

En este cuadro presentamos la Matriz de acciones estratégicas, para analizar los elementos necesarios para comunicar la propuesta (unidad conceptual) a un grupo de personas con características de uso e interpretación (unidad perceptual). En esta estructura puede diseñar los soportes técnicos, estéticos y económicos que permitirán la “gestión de símbolos”.
 

Lineamientos básicos definen los ejes discursivos estratégicos que determinan el contenido de los espacios y elementos específicos. Este primer concepto lleva a una decisión sobre el objetivo de los elementos o espacios que se van a proyectar en la comunidad a través diferentes estructuras. Deben contener los elementos que representen las categorías para generar en el público una interpretación y una experiencia acorde a los parámetros de la Unidad conceptual.

Criterios de contenido es un espacio donde se analiza el estilo de la comunicación. Puede tomar diferentes caminos: un mensaje dirigido a las sensaciones; un mensaje dirigido a la razón o bien un mensaje dirigido a las emociones o una combinación de estos tres factores. La elección de uno u otro criterio predominante estará tanto en función de las características de la propuesta diferencial como del clima que pretende generar en el público en determinado momento.

Asignación de recursos analiza la distribución de elementos necesarios para desarrollar los lineamientos definidos. Este el análisis de los recursos implica tanto los factores económicos como los humanos y técnicos que deben integrarse en un marco de continuidad. Este segundo espacio de la matriz lleva a una decisión sobre ¿Quiénes?, ¿con qué tecnología y presupuesto? van a desarrollar los lineamientos.

Estructura de difusión implica diferentes soportes de intercambio. Diferentes formas de expresión que pueda ser significativo para el perfil de público objetivo y que tenga relación con los lineamientos y criterios de contenido. Este análisis será el que determine si es necesario una difusión más masiva o bien un contacto más personal. Algo más racional o más sensitivo, y en tal sentido cuales son los caminos más adecuados para poder transmitir esos conceptos.

Definición de la dinámica de procesos internos

En este cuadro presentamos la Matriz de evaluación y control que evalúa los procesos desarrollados en la planificación y establece, en el cuarto paso, un esquema de prioridades para la redefinición y creación de nuevas acciones. Así es como esta evaluación inicia el camino nuevamente que lleva a la redefinición de la propuesta, públicos y las acciones de comunicación.

Dinámica de la propuesta analiza el nivel de aceptación de la propuesta y la solidez de la Unidad conceptual; es decir cuán significativa es la presencia de determinados elementos en la conformación de la propuesta. Esto, está íntimamente relacionado con el nivel de aceptación. A partir de estos indicadores se establecen factores críticos prioritarios para redefinir, diversificar o crear una nueva propuesta.

Dinámica de los públicos analiza la percepción de valor que el público tiene del ofrecimiento y analiza la coherencia de la Unidad perceptual. Este factor es la base de las decisiones en las personas. La imagen que tiene el público de la organización, las actitudes, las percepciones, los motivos de elección son procesos que definen las decisiones. En la medida que se puedan gestionar y administrar tendrán una incidencia en la participación de los públicos.

Dinámica de la comunicación evalúa la presencia que tiene la propuesta en los sectores de la comunidad. Analiza la efectividad de la Unidad de acción. Los puntos críticos definidos anteriormente necesitarán un análisis de la asignación de recursos de comunicación. Pensamos en los recursos conceptuales (lineamientos), recursos discursivos (Criterios contenido), recursos económicos (presupuesto) y recursos técnicos (espacios de intercambio).

Dinámica de los procesos internos es un diagnóstico que desarrolla un esquema de factores críticos prioritarios para el desarrollo de nuevas acciones. Estas acciones están en relación con los resultados anteriores, por lo tanto pueden implicar cambios, modificaciones o diseño tanto de las propuestas, como de los indicadores y programas de trabajo. En este esquema además de los factores se deben definir nuevamente objetivos, roles y plazos de realización.

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Notas